Scrivere a mano al tempo dello Smart Working

Scrittura a mano e nuove tecnologie

Scrivere a mano al tempo dello Smart Working

Con l’emergenza COVID-19, l’espressione “Smart Working” è entrata prepotentemente nel vocabolario di tutti noi. Alla grande attenzione riservata alle tecnologie, tuttavia, non corrisponde un altrettanto elevato interesse per la possibilità di ideare e progettare modalità operative diverse dal passato. In grado, cioè, di valorizzare la creatività di tutti coloro che cooperano, seppur a distanza, per la buona riuscita di un progetto comune. Potrebbe sembrare, piuttosto, che lo Smart working si limiti a potenziare – facendoci lavorare più a lungo e non meglio – problematiche che prima del Coronavirus già affliggevano il nostro modo di lavorare.

In questo scenario rischia di essere del tutto assente una riflessione circa il valore strategico che potrebbe ricoprire lo handwriting (la scrittura “a mano”) nell’avviare un processo di ideazione, creazione, progettazione e realizzazione di una o più azioni progettuali all’interno di un gruppo di lavoro.

Articolo di Ilaria Marchionne

Pubblicato il 22 giugno 2020

I processi di automazione di fronte all’emergenza COVID-19

Gli ultimi due mesi ci hanno posto di fronte ad uno di quegli eventi che nessuno, a parte la fervida immaginazione di scrittori, registi e produttori di film o videogame, avrebbe mai nemmeno lontanamente potuto prevedere: la diffusione di una vera e propria pandemia.

Abbiamo iniziato a conoscere e a familiarizzare con gli effetti che, purtroppo, il COVID-19 ha sulla salute dell’uomo e stiamo intravedendo anche le drammatiche conseguenze che avrà a livello economico e, non ultimo, sociale.

Là dove si è potuto, il lavoro è andato avanti, nelle modalità rese possibili dalla tecnologia. Ma cos’è questa nuova pratica di organizzazione del lavoro all’interno della quale ci siamo ritrovati proiettati e, soprattutto, quale relazione tra comunicazione e processi di automazione sta promuovendo? In che modo tali processi stanno ridefinendo il rapporto tra comunicazione organizzativa, nuove tecnologie e creatività individuale?

Di cosa parliamo quando parliamo di Smart Working?

Uno dei molti settori su cui il COVID-19 si è abbattuto come un uragano è quello del lavoro: letteralmente dall’oggi al domani un numero prima inimmaginabile di lavoratori si sono ritrovati a dover svolgere la propria attività professionale direttamente da casa (si vedano le indicazioni del Decreto attuativo del 23 febbraio 2020 n. 6) attraverso una modalità di lavoro definita  “a distanza” che abbiamo imparato a chiamare Smart Working.

Quando si parla di Smart Working si intende:

An approach to organising work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimising tools and working environments for employees lavoratori

Tale definizione è stata fornita dal Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), un’associazione attenta alla gestione delle risorse umane. L’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano, poi, aggiunge che lo Smart Working si configura anche come:

Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare, a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati

Infine c’è l’indicazione fornita a livello istituzionale dalla Legge 22 maggio 2017 n. 81, pubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 135 del 13 giugno 2017 che lo definisce come:

Modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita in parte all’interno di locali aziendali e, senza una postazione fissa, in parte all’esterno, entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale derivanti alla legge e dalla contrattazione collettiva

Le 3 definizioni prese in esame sancirebbero la nascita di una forma di “lavoro agile”, basata su una serie di elementi costitutivi: la flessibilità degli orari, l’autonomia nella gestione dei tempi e degli spazi lavorativi (Boorsma, Mitchell, 2011) e, infine, la definizione di rapporti di collaborazione con colleghi finalizzati alla persecuzione di obiettivi comuni. Il tutto, ovviamente, attraverso il ricorso a strumenti e tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) progettati e realizzati per tale scopo.

Una diffusione a macchia d'olio

Pochi giorni fa Nomisma, società che realizza ricerche di mercato e consulenze, ha reso noto che al momento sono circa 2 milioni gli italiani (secondo altre fonti sarebbero addirittura 8 milioni) che, per via della diffusione del COVID-19, stanno lavorando in Smart Working. Un incremento significativo, se si pensa che, nel 2018, l’Osservatorio Smart Working stimava un’occupazione di circa 480.000 “lavoratori agili”, saliti a quota 570.000 nel 2019. Un balzo in avanti ancora più repentino, se si prendono in esame i dati dello studio Eurofound, l’agenzia europea istituita per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, “Working anytime, anywhere: The effects on the world of work”, del febbraio 2017, che sottolineava come, nel 2015, in tutta l’Unione Europea solo il 17% dei lavoratori operava in Smart Working. In questo contesto l’Italia si collocava all’ultimo posto.

Rispetto a quanto riportato fino a questo momento, le stime oggi presentano numeri radicalmente diversi. Dall’indagine “Smart working davvero: la flessibilità non basta” (Osservatorio Smart Working, 2019) emerge che solo il 16% delle PA sta tentando di introdurre la modalità Smart Working. Le difficoltà, tuttavia, sono state numerose: quasi la metà del campione ascoltato (il 43%) afferma che tale modalità di lavoro non può essere applicato alla propria situazione a causa della necessità di dover ricorrere più volte al giorno a documentazione amministrativa presente in ufficio solo nella forma cartacea (cartelle, faldoni, fascicoli etc.); il 21%, poi, pone l’accento sulla presenza di procedure poco digitalizzate e sulla difficoltà di avere una banda di rete realmente performante e in grado di permettere lo svolgimento del proprio lavoro in maniera ottimale.

Con l’emergenza COVID-19, come conferma Fiorella Crespi, la Direttrice dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano a WIRED Italia,

 

Il modo di lavorare, per chi non è già smart, è lo stesso di prima, solo che le persone sono a casa. Quindi tantissime riunioni virtuali di allineamento, nessuna pianificazione e lavoro per urgenza, capi che dicono alle persone esattamente come fare le cose senza dare autonomia


Sono molte, infatti, le ricerche che, seppur con percentuali diverse, stanno popolando le prime pagine di riviste e quotidiani online e tutte convergono su un unico aspetto: la maggior parte dei lavoratori (in alcuni casi si parla anche di percentuali che superano il 60%) dichiara di apprezzare tale modalità di lavoro, pur lamentando alcune difficoltà legate a problemi di tipo organizzativo, come l’assenza di supervisione e controllo sulle attività, o a difficoltà relazionali, legate alla mancanza della socialità dei luoghi di lavoro e del confronto quotidiano con i colleghi.

Parola d’ordine: produttività. Ma a che prezzo?

Quando di parla di Smart Working uno degli elementi su cui si pone particolare attenzione è quello della produttività. Quanto incide il lavoro agile sul rendimento di uno smart worker? Secondo uno studio della Harvard Business Review, la responsabilizzazione del lavoratore associata allo Smart Working comporterebbe un aumento di produttività stimato tra il 15% e il 20%. Tali dati devono essere associati ad altri fattori: il miglioramento della relazione tra tempi di vita e tempi di lavoro (Neri 2017), l’aumento della soddisfazione per il lavoro svolto e la riduzione dello stress legato agli spostamenti quotidiani casa-lavoro (Gajendran & Harrison, 2007), etc.

In realtà, oltre a tante luci, paiono esserci altrettante ombre: le criticità riscontrate nel pianificare il lavoro a distanza e nel riuscire a dividere il tempo del lavoro da quello domestico/familiare (Hill, Erickson, Holmes, & Ferris, 2010), le infinite e continue videocall (si vedano a tal proposito le inchieste della Bbc The reason Zoom calls drain your energy e del Wall Street Journal Zoom Fatigue Is Real), l’estensione delle ore di lavoro giornaliero (si veda l’indagine di Bloomberg Three Hours Longer, the Pandemic Workday Has Obliterated Work-Life Balance), la reperibilità costante che sta facendo tornare in auge il diritto alla disconnessione, gli spazi e strumenti tecnologici non del tutto idonei, la difficoltà di compensare la sensazione di isolamento sociale e la mancanza di interazioni faccia a faccia con i colleghi (Golden, 2006).

Tali elementi evidenziano come, in assenza di una nuova cultura della progettazione nell’uso delle nuove tecnologie e dei processi di automazione, lo Smart Working, più che diventare un approccio innovativo all’organizzazione del lavoro, rischi di caratterizzarsi come un ulteriore strumento di meccanizzazione del lavoro che tende ad isolare i soggetti coinvolti e a limitarne la capacità di iniziativa, di autonomia, a inibire il loro senso critico, la loro creatività. La loro divergenza, non dagli obiettivi individuati, ma da strade precostituite che potrebbero rivelarsi essere non le migliori per raggiungerli.

In un lavoro che affida alla tecnologia e all’automazione molta parte della sua produttività, quale è il posto dell’uomo, del suo corpo, della sua creatività, delle sue emozioni, del suo bisogno di socialità? Una questione che si ripropone senza sosta da decenni, se non da prima. Ma che l’attuale emergenza della pandemia potrebbe aiutarci ad affrontare in maniera nuova, spingendoci per una condizione oggettivamente imprescindibile a tentare soluzioni che la condizione precedente ci scoraggiava nel tentarle. Insomma, per dirla con San Girolamo: “facere de necessitate virtutem”.

Di quale comunicazione e di quali tecnologie abbiamo bisogno per intervenire sul presente e progettare il futuro?

Da questo scenario emerge chiaramente come l’emergenza COVID-19, con le inevitabili e pressanti conseguenze economiche, riproponga in maniera marcata una questione già nota: l’urgenza di individuare e adottare soluzioni tecnologico-organizzative per fronteggiare nel più breve tempo possibile la crisi e l’esigenza di definire e promuovere, allo stesso tempo, una differente cultura della progettazione e della realizzazione di interventi che mirano a raggiungere obiettivi comuni e condivisi.

Un approccio, quindi, che adotti, e sia allo stesso tempo il frutto, di un modello comunicativo “generativo”, che vede nell’innovazione tecnologica e nei processi di automazione che la contraddistinguono l’occasione di scardinare dinamiche organizzative  vetuste e di mettere in discussione i processi di meccanizzazione del lavoro che hanno caratterizzato gli ultimi due secoli.

Un modello generativo che interpreti l’innovazione tecnologica come un qualcosa che non abbia a che fare con la realizzazione e/o l’adozione efficace ed efficiente di un nuovo prodotto (Schumpeter 1934), ma che valorizzi il suo strettissimo legame con un’innovazione che prima di tutto deve essere di processo, attenta cioè a promuovere dinamiche che mettano al centro dei processi esigenze specifiche, la creatività, i bisogni di conoscenza, la necessità di spazi, tempi e modalità organizzative necessariamente differenti per tutti coloro che cooperano per la riuscita dei singoli progetti.

Parlare di Smart Working, quindi, non vuol dire concentrare in maniera prioritaria l’attenzione sulla scelta e sull’utilizzo degli strumenti di lavoro (questa suite in cloud piuttosto che quest’altra, quel software di teleconferenza piuttosto che l’altro) e sulla rigida definizione delle procedure, ma superare quella visione deterministica delle tecnologie che tende a fare di esse, ormai da molti anni, qualcosa di “provvidenziale”.

Cosa significa “digitalizzare” la scrittura a mano?

Anche e soprattutto in questa situazione di emergenza, è fondamentale, invece, soffermarci a riflettere su uno dei nodi più sensibili e meno “informatizzati” dell’organizzazione del lavoro: il bisogno di ripensare la nostra cultura del tempo, dello spazio e della collaborazione tra colleghi, lavoratori, ricercatori. A questo proposito, oggi come non mai, è necessario avviare sperimentazioni che siano funzionali a riflettere sul valore della presenza fisica delle persone durante incontri, meeting, sessioni di scrittura di documenti condivisi etc., così come sugli strumenti, i flussi, le procedure e le dinamiche che caratterizzano il lavoro a distanza, per valorizzare, in entrambi i casi, il ruolo del singolo soggetto all’interno di un team che si costituisce, si modifica e si arricchisce, di volta in volta, in base agli oggetti da realizzare.

I tempi del “testo digitale”, legati all’immediatezza e alla velocità, hanno influenzato il nostro modo di pensare a tal punto da minacciare quella capacità di elaborazione e sintesi critica del pensiero tipici dell’essere umano (human touch). L’utilizzo prolungato di device con il typewriting, ad esempio, ha influito sensibilmente sul modo in cui ognuno di noi utilizza la scrittura come strumento per pensare, riflettere, ideare, progettare e condividere un testo. Rischiamo di perdere, o forse abbiamo già perso, tra le altre cose, il valore strategico della scrittura “a mano” nell’avviare un processo di ideazione e progettazione di un oggetto comunicativo all’interno di un gruppo di lavoro. Il suo potere predittivo e prefigurativo del pensiero.

In questo scenario, il Center for Generative Communication, sta progettando una serie di iniziative formative e consulenziali attente ad individuare e sviluppare le immense potenzialità che oggi la “scrittura a mano”, lo handwriting, può avere rispetto al typewriting: sia  in ambito lavorativo – dalla definizione di un progetto di ricerca alla stesura di semplici, ma importantissimi appunti – sia in ambito privato. Una scrittura a mano che le nuove tecnologie intendono sempre più valorizzare facendo del digital ink, dello scrivere a mano in ambiente digitale, uno strumento sempre più centrale.

Fonti

Bibliografia

Bloom, N. (2014). To Raise Productivity, Let More Employees Work from HomeHarvard Business Review, January–February 2014.

Boorsma, B., & Mitchell S. (2011). Work-life innovation, Smart work – A paradigm shift transforming how, where, and when work gets done, San Jose: Cisco Internet Business Solutions Group.

Botteri T., Cremonesi, G. (2016). Smart working and smart workers. Guida per gestire e valorizzare i nuovi nomadi, Milano: Franco Angeli. 

Cardona, G.R. (2009). Antropologia della scrittura. Torino: UTET.

Clayton, E. (2013). Il Filo d’oro. Storia della scrittura a mano. Torino:Bollati Boringhieri.

CIPD. (2008). Smart working: the impact of work organization and job design, London: Research insight.

Clayton, E. (2019). Il filo d’oro:storia della scrittura. Torino:Bollati Boringhieri.

Eurofound and the International Labour Office. (2017). Working anytime, anywhere: The effects on the world of work. Publications Office of the European Union, Luxembourg, and the International Labour Office, Geneva. 

Erickson, J.J., Holmes, E.K., & Ferris, M. (2010). Workplace flexibility, work hours, and work-life conflict: Finding an extra day or two. Journal of Family Psychology, 24(3), 349–358. 

Gallino, L. (1978). Dizionario di sociologia. Torino: UTET.

Gajendran, R.S., Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: metaanalysis of psychological mediators and individual consequences, Journal of Applied Psychology, 92: 1524 – 1541. 

Golden T.D. (2006). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction, Journal of Organizational Behavior, 27, 3: 319-340.

Golden T.D., Veiga J.F. (2005). The impact of extent of telecommuting on job satisfaction. Resolving inconsistent findings, Journal of Management, 31, 2: 301-318. Hill, E.J.,

Lee, J. (2013). Cross-disciplinary knowledge: desperate call from business enterprises in coming smart working era. Technological and Economic Development of Economy, 19: 285-303.

Neri, M. (2017). Leggere criticamente lo smart working. Smart working: una prospettiva critica. Bologna: TAO Digital Library.

Osservatorio Smart Working. (2015). Smart Working: scopriamo le carte. Milano: Politecnico di Milano.

Osservatorio Smart Working. (2019). Smart working davvero: la flessibilità non basta. Milano: Politecnico di Milano.

Schumpeter, J.A. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle.

Toschi, L. (2011). La comunicazione generativa. Milano: Apogeo. 

Sitografia

Documentazione

Decreto-legge 23 febbraio 2020, n. 6 Misure urgenti in materia di contenimento e gestione dell’emergenza epidemiologica da COVID-19. 

Gazzetta Ufficiale, Legge 22 maggio 2017 n. 81, n. 135 del 13 giugno 2017.



La scrittura a mano: uno strumento di organizzazione del pensiero individuale e collettivo

L’articolo rientra nella ricerca “La scrittura a mano: uno strumento di organizzazione del pensiero individuale e collettivo” che il CfGC sta sviluppando per studiare la relazione tra lo human touch e l’ideazione, la progettazione e lo sviluppo di nuove tecnologie nell’ambito del writing, attraverso la realizzazione di un corso di formazione consulenziale. La convinzione di partenza della ricerca, infatti, è che tornare a studiare il senso profondo dello scrivere “a mano” significa ridefinire il concetto stesso di scrittura digitale.

Il progetto rientra nella trama “Human Touch. L’organizzazione della conoscenza tra vecchie e nuove tecnologie” attenta a studiare il modo in cui le nuove tecnologie possano e, soprattutto, debbano essere progettate per rispondere, prima di tutto, a bisogni sociali, economici e culturali e per valorizzare la creatività umana. Tutto questo è possibile solo attivando un processo comunicativo che metta al centro l’ascolto dei bisogni percepiti dei diversi portatori di interesse